La pandemia del Covid-19 propinará daños severos a las sociedades, estados y mercados. También sabemos que las empresas y organismos públicos aumentarán los motivos para ser más ágiles y cuidadosos de las experiencias de sus clientes y beneficiarios, mientras reducen las fugas económicas, financieras, de reputación y de talentos. Luego, muchos querrán re impulsar la agenda de su proyecto de transformación digital.
Ya que no es fácil completar estas iniciativas exitosamente, acá compartimos distinciones que permiten pensar el fenómeno en sus distintas dimensiones, constituyendo un mapa orientador que es conveniente que tengan a la mano las personas que inician dichas tareas; la etapa de diseño y preparación es crucial para asegurar los resultados del ejercicio en total.
Introducción.
Desde hace varios años ya se pueden observar hechos asociados a la cuarta revolución industrial en la sociedad y en la economía mundial, destacándose entre ellos la creación, transformación y extinción de los modelos de negocio de innumerables mercados. Entre los ejemplos paradigmáticos del tsunami tecnológico se menciona repetidamente la digitalización de las operaciones productivas y de servicios, buscando resultados como los siguientes:
- Dar respuestas satisfactorias a las expectativas de experiencia de los clientes, resonando con sus preocupaciones y estándares y, sintonizando con la orientación de las prácticas sociales dominantes y emergentes.
- Aumentar la productividad, la eficiencia y la competitividad.
- Dar soporte y trazabilidad a los flujos de acción, las comunicaciones y a la coordinación de los equipos de trabajo.
- Simplificar y facilitar el trabajo repetitivo de los colaboradores.
- Apoyar el trabajo de análisis de los equipos brindándole datos para la mejoría continua de las operaciones con precisión quirúrgica.
- Hacer visible para la dirección los procesos, eventos y resultados relevantes, brindándoles oportunamente información valiosa para la toma de decisiones.
Llevar a cabo una transformación digital no es un asunto fácil. Quien ha participado en estas labores sabe que mucho antes de la puesta en marcha, ya en la etapa de construcción de consenso y aprobación interna, se encuentran obstáculos en todos los niveles jerárquicos, siendo los de tipo ético, cultural y social los menos comprendidos y valorados, aunque terminan siendo los más importantes para realizar un correcto diagnóstico, modelación, planeación y posterior adopción de la “innovación”.
Para iniciar de buena manera un proyecto de transformación digital te recomendamos tener presente los puntos que presentaremos a continuación, haciendo énfasis en los aspectos menos difundidos pero finalmente significativos.
1 Retorno de la inversión
Los proyectos de transformación digital deben impactar la rentabilidad y sustentabilidad de un negocio para motivar a los accionistas a seguir invirtiendo, sin embargo los resultados que se pueden obtener de esta acción humana no se limitan a números económicos y financieros pudiendo extenderse, especialmente en el contexto de la crisis social y sanitaria que estamos viviendo, a potenciar la misión de la compañía en el mundo y las responsabilidades que asume con su entorno. Esto le da sentido y motivación a las personas, como también valor a todas las actividades que se desarrollan en la empresa (si están bien diseñadas y entonces participan de la creación de valor para los clientes, colaboradores y stakeholders), generando además un efecto en la identidad pública, en tanto lo realizado se percibe desde la esfera social como un compromiso ético genuino y coherente en todas sus dimensiones, relaciones y acciones.
Desde el punto de vista del ROI es importante tener claro que no todo debe digitalizarse. Tal como recomiendan otros expertos por medio del Foro Económico Mundial (WEF), no debe hacerse demasiado de lo mismo como tampoco demasiado de lo nuevo, lo que lleva a la necesidad de reflexionar para distinguir la paja del trigo, lo que es oportuno transformar en el negocio de lo que no es imperativo abordar en el presente. Entonces para poder articular un proyecto atractivo y ejecutarlo de un modo correcto será necesario identificar y estimar en un inicio la contribución que efectuará en las distintas líneas del estado de resultado y flujos financieros, considerando la inversión que representa, y sus aportes sociales y éticos. La lección aprendida con los años es “enfócate primero en los grandes números, posibilidades de negocio y dolores de tus clientes y equipos de trabajo”, y articula un plan de progresión digital realizable, donde se acompañen armoniosamente la inversión y el retorno en sus distintas dimensiones, ya que de otro modo el ROI difícilmente dará luz verde al proyecto, o peor aún, se iniciará pero no cumplirá sus promesas de contribución.
2 Experiencia de clientes y usuarios
Muchos directores y ejecutivos piensan la transformación digital limitándola a un asunto de des-intermediación y de reducción de costos. Si bien estos asuntos son importantes ahí no radica el mayor potencial de una transformación digital, y enfocarse en ellos puede constituir un grave error, como por ejemplo en una industria cuyo modelo de negocio se agota y comienza a ser desplazado por propuestas de valor muchas atractivas para los clientes. En un mundo globalizado con mercados abiertos es muy difícil competir para tener el mejor producto o servicio, o ser líder en costos, salvo que se posea una ventaja competitiva única en el mundo. ¿Usted se encuentra en esa situación?.
Diciendo esto no estamos alentando el desperdicio, solo estamos llamando la atención sobre el hecho de que se puede sacar mejor partido a una transformación digital si esta ayuda a sostener una estrategia de océano azul (creación de una industria) y/o al menos permite estrechar la confianza con un cliente para desde ahí enriquecer las posibilidades conjuntas, estableciendo un vínculo único. En ambos casos la diferencia se hace en la relación que se construye con el cliente, creando experiencias memorables de forma consistente en el tiempo, y apoyándose en tecnologías que dan soporte a servicios y procesos que se hacen cargo de las expectativas, preocupaciones, requerimientos y estándares de los clientes.
Del mismo modo es necesario que la tecnología facilite el trabajo de los colaboradores, haciéndolo más amigable y generando oportunidades para que las personas se puedan concentrar en los asuntos humanos irremplazables por las máquinas, pero fundamentales para el éxito de una empresa, como el pensar para crear nuevas posibilidades y resolver problemas de raíz, coordinar los asuntos que requieren sensibilidad y tino para que se ajusten a la contingencia, actuar con inteligencia emocional, cultivando la intuición, la creatividad, el arrojo y la prudencia, sobre todo cuando deviene la incertidumbre y se hace tan evidente la volatilidad del mundo.
Acá hacemos un llamado taxativo: “el diseño de una plataforma de prácticas digitales de interacción y trabajo lo que debe hacer es soportar procesos de negocio, y esto a su vez sostiene la experiencia de clientes y colaboradores. La arquitectura de dicha plataforma debe ser capaz de mutar siguiendo las dinámicas del mercado y la estrategia de la compañía”.
3 Modelo futuro
Cuando una transformación es guiada por una solución tecnológica se corre el riesgo de estar poniendo “la carreta delante de los bueyes”, generando un pie forzado que termine siendo un impedimento infranqueable. Esto que parece tan obvio es un error frecuente. Muchas veces el deseo de generar transformación y resultados prontamente llevan a la ansiedad de implementar, y con poco análisis y preparación insuficiente, los proyectos se encaminan hacia el error y el sobrecosto que desemboca en el fracaso de la mayor parte de estas iniciativas como lo muestran las estadísticas de transformación digital. Se necesita tiempo para pensar y decantar.
Por otra parte la identificación de lo que es central y crítico transformar digitalmente no es una tarea que se pueda lograr aplicando una técnica de cálculo y luego otra técnica de implementación de una solución pre-fabricada, por más exitosa que haya resultado para otra compañía. Caricaturizando un poco la situación, si alguien pensara en delegar esa tarea a un sistema de bigdata, se requiere previamente (o al menos posteriormente) de suficiente sensibilidad y correcta capacidad de lectura social, cultural y de negocios para generar dashboards con información relevante para la toma de decisiones. Luego, no solo se necesita pensar y decantar, también se requiere sensibilidad y una estructura para articular un proyecto robusto, un modelo futuro, que para llegar a ver la luz deberá nutrirse por una adecuada reflexión e intuición. Desde este modelo de negocio se desprenden los procesos que le dan sentido a las tecnologías que los soportan.
¡No te saltes este paso!. Claro, muchas veces las áreas de negocio entregan su “lista de supermercado” y luego siguen con sus asuntos, por cierto importantes, entonces se diluye la posibilidad de la co-construcción del consenso para las definiciones estructurales del proyecto, mientras la dirección empieza a inquietarse y preguntar por los resultados. Las áreas de negocio dicen: “pero si ustedes son los que saben de tecnología, no me preguntes a mí, ya levanté mis necesidades”. En esta dinámica relacional se articula la causa raíz de numerosos “elefantes blancos”. Con ello algo fundamental queda en evidencia: una transformación digital entendida como un proyecto del área TI está destinada al fracaso porque en rigor si va a producir una transformación significativa para la organización es un proyecto corporativo. Este error conceptual ocurre cuando la tecnología se asocia a “hardware y software”, que es la situación estándar, y se pierde de vista que la tecnología forma parte de la red de practicas de trabajo que constituyen los procesos de negocio y de relacionamiento con los clientes, los que a su vez -en un buen caso- responden a los modelos de negocio y la estrategia corporativa.
4 Innovación y Kaizen
Sucede que muchas personas piensan que la innovación consiste en producir o hacer algo que no estaban haciendo antes. Esto desde un punto de vista -etimológico- es cierto, pero es bastante limitado cuando se piensa en ejemplos paradigmáticos como Amazon, Facebook, Uber o Booking. ¿Por qué citamos estos casos como ejemplos notables?. Porque cuando se quiere hacer innovación, por todos los costos que conlleva crear el framework adecuado, lo que uno espera es “patear el tablero”, “cambiar las reglas del juego”, etc. A las otras opciones nosotros las llamamos mejora continua, lo que no está nada de mal, de hecho son necesarias, pero puede ser insuficiente para una empresa que necesita relanzar su negocio con potencia. Por esta razón es necesario distinguir Innovación de Kaizen.
La innovación es un fenómeno repetido en el mundo, por todos lados se ve, pero la verdad es que pocas veces se logra recrear desde una misma empresa. Entre quienes sobresalen en este sentido, desde nuestro punto de vista, están Apple Computers y Toyota. Entendemos la innovación como la capacidad de hacerse cargo de anomalías históricas, es decir de problemas y/o insatisfacciones que se prolongaban en el tiempo, hasta que un equipo de personas logra producir el “antídoto”, y distribuirlo felizmente.
Por otra parte hoy día muchas personas creen que la innovación es un asunto asociado a la tecnología, y sin duda que las hay especialmente en todos los ejemplos citados, pero resulta que la innovación es en primer término un fenómeno mental-anímico (y quien lo niega, lo duda o cree otra cosa tan solo lo confirma … ¡piénsalo!), articulado en las capacidades de ver y comprender, y de resolverse a encontrar las respuestas que anidan en las preguntas e intuiciones más profundas, sin dejarse amilanar por los obstáculos y fracasos que necesariamente se hallarán en el camino. Por esto es que recomendamos que quienes lideran un proyecto de transformación digital vayan contrastando lo que piensan con ideas que estén fuera del pensamiento matriz de la organización, no con el fin de adherir irreflexivamente a visiones ajenas, sino que sobre todo para poder tomar contacto con las propias y los puntos ciegos de trasfondo. De estrujar limones, sale jugo de limón.
Sucede algo parecido con la mejora continua promovida en los métodos lean, en tanto muchos la confunden con técnicas, sin embargo si no se cultiva una actitud de apertura y respeto genuino del otro, las técnicas lean son semillas que caen sobre piedras.
La innovación y la mejora continua no está en los productos o servicios y se sustentan en las posibilidades que abren. Es importante esta distinción porque si lo nuevo no convoca ni hace suficiente sentido con el público al que está dirigido, difícilmente podrá generar la masa critica de pioneros y followers que se necesita para consolidar la propuesta. Las personas suelen estar familiarizadas con sus rutinas, y se requiere romper su indiferencia con ofertas muy atractivas y realizables para que estén dispuestos a explorar y comenzar a degustar nuevas posibilidades. La pregunta central para pensar acá es de qué forma la tecnología les ayudará en sus asuntos.
5 Estrategia tecnológica
Pensar en convertirse en un líder tecnológico global podría ser para la mayoría de las empresas un primer paso demasiado pretensioso en un país que no cuenta con una tradición de innovación ni las estructuras privadas o públicas que le puedan dar un soporte adecuado. Será bueno y suficiente en un inicio, diseñar un modelo de negocio más rentable y sustentable, que permita avanzar hacia relaciones únicas con los clientes, apalancándolo en tecnologías. Al respecto una buena noticia es que en el mundo existe una amplia gama de ofertas tecnológicas que pueden ser muy útiles para los negocios locales, lo que constituye un horizonte de posibilidades interesante para explorar por las áreas de tecnología, desde el ánimo de constituirse y posicionarse en la organización como socios del negocio, es decir, generadores permanentes de propuestas atractivas para las otras gerencias. Salvo en contadas excepciones estas áreas se encuentran jugando papeles menos preponderantes “a la espera de los pedidos del negocio”. Nosotros pensamos que una actitud más conveniente para ellos y la organización resulta de ampliar el entendimiento de su rol adquiriendo la responsabilidad de refrescar los modelos de negocio, propuestas valor, agilidad de los procesos, experiencias de clientes y eficiencias, en base a la adopción de nuevas tecnologías, para lo que funciones importantes a incorporar o profundizar son las de mantener actualizado el mapa global de tecnologías oportunas a la empresa o institución, monitorear las mejores prácticas tecnológicas de la industria, anticipar los próximos movimientos de los clientes y generar ofertas oportunamente.
Una vez que se ha definido la propuesta de valor del área de tecnología para la organización, explicitando un modelo futuro que se hace cargo plenamente de los lineamientos estratégicos de la compañía, y se han consensuado las bases de un modelo operacional-tecnológico, se comienza a construir el “lego”, el plan y su estrategia, con piezas como las siguientes:
- Definición de procesos críticos y aseguramiento de la continuidad operacional TI.
- Modelo de arquitectura de aplicaciones y roadmap de iniciativas.
- Mapa táctico de priorización, por creación de valor y urgencias organizacionales.
- Perfil de demanda, competencias, disponibilidades para las matrices de producción.
- Definición de equipos internos, partners y modo de gestión asegurando costos, tiempo y calidad.
- Definición de proyectos factibles para el empleo de modalidades agile.
- Estructura de gobierno del proyecto, con roles y dedicaciones de la organización para la co-construcción de las soluciones.
- Gestión del cambio en dimensiones políticas, contractuales, clima, conductuales, etc.Y lo más importante:
- Compromiso de la alta dirección y comunicación permanente para el establecimiento de prioridades.
6 Excelencia Maestría en la gestión del proyecto
Para gestionar correctamente un proyecto de transformación digital se deberán ir aclarando asuntos organizacionales, operativos, técnicos y de capacitación a medida de que se van desarrollando las primeras conversaciones para darle forma. Desde un pensamiento teórico -y rígido- el método de “diseño en la acción” se percibe como lo menos recomendable, pero, resulta ser lo más viable y por lo tanto también lo más empleado. Lo ideal sería contar con uno o dos años antes para evaluar y preparar todos los asuntos y pormenores concernientes al proyecto, pero los hechos dicen que lo inmediato nunca cede tanto terreno a lo importante, menos ahora que estamos en crisis sanitaria global. Entonces lo más probable es que se deba seguir “caminando y mascando chicle al mismo tiempo”, es decir, mantener los modelos organizaciones y las operaciones funcionando en optimas condiciones mientras se comienza su transformación estructural. Lo más probable es que también se marche contra el tiempo ya que por lo general el proyecto no recibirá el visto bueno hasta que de algún modo ya sea tarde, porque en Chile no suelen realizarse como una medida anticipatoria a las señales que arroja la industria y que suelen expresarse en las quejas internas e insatisfacciones de los clientes, sino más bien son correcciones que se llevan a cabo para ponerse a tono con los nuevos estándares que está seteando la competencia en el mercado o dar un nuevo impulso a la rentabilidad y sustentabilidad empresarial cuando “el océano ya está todo rojo”.
Sin embargo diseño en la acción no debe ser sinónimo de improvisación absoluta. Se requieren liderazgos apoyados en experiencia previa y basta comprensión de las dimensiones técnicas, pero también de las éticas, culturales, sociales, educativas y transformacionales. Estas capacidades hoy día además deben poder encuadrar y gestionar productivamente el teletrabajo.
Todo esto que suena complejo se simplifica enormemente desde un know-how que se ha desarrollado en la ejecución de numerosos casos en distintas industrias y contextos culturales, y que se ha pulido permitiendo desplegar un método de transformación que reúne buenas prácticas y a la vez se adapta a la realidad local de la compañía que lo llevará a cabo. Desde esta experiencia es que se pueden encarnar principios que permiten estructurar los encuadres que gobiernan correctamente estos procesos, y dan la inteligibilidad suficiente para que los planes y propuestas sean adoptadas correctamente por la organización. Esto no se logra por la implantación de una técnica, por eso no hablamos de excelencia en la gestión de proyectos, esto implica mucha sensibilidad, escucha, tino, comprensión, resolución, apertura, audacia, prudencia, resiliencia, paciencia, capacidad de construir confianza y acuerdos, fuerza … y por supuesto capacidad técnica, lo que en conjunto denominamos maestría en la gestión del proyecto.
Cierre.
En estas notas hemos intentado mostrar algunas distinciones importantes a tener presente entre quienes están iniciando sus proyectos de transformación digital. Los temas abordados parecen triviales, y es tan así que muchas veces se dan por obvios. Se dan por sabidos o se cree que bastarán algunas declaraciones de la alta dirección “para alienar los chacras”. Lo cierto, es que ese alineamiento nunca llega, y si llega a tiempo, no alcanza. ¿La razón?. La naturaleza del problema es otro, y se incubó en la misma gestación del proyecto.
A la vuelta de numerosos ejercicios sabemos que estas distinciones resultan sumamente útiles, especialmente cuando se está diseñando. Cuando los diseños ya están listos, no es tan fácil retroceder un paso, y se pagan costos altísimos, de todo tipo.
Sintetizando el mensaje que hemos querido transmitir en una frase:
“Partner, no es un proyecto de la Gerencia de TI, es un proyecto corporativo”.
Versión en inglés de este artículo disponible en: https://medium.com/@abobadilla/digital-transformation-e399fff5d981
